蘇寧轉(zhuǎn)型：O2O的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)

蘇寧云商董事長張近東最近在內(nèi)部會(huì)議上，扔下了一個(gè)重磅炸彈：“蘇寧的轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。我再給大家6個(gè)月時(shí)間，要見到成效。”

在2013年年末，這張迫切的時(shí)間表傳遞的信息量不可小覷。

如果以一個(gè)字形容蘇寧的2013年，唯有“變”字最恰當(dāng)不過。這一年，蘇寧的轉(zhuǎn)型步伐沒有一點(diǎn)停頓和遲疑——2月份集團(tuán)更名為“蘇寧云商”，發(fā)布“店商+電商+零售服務(wù)商”的“云商”模式，6月推進(jìn)線上線下同價(jià)戰(zhàn)略，9月份推出雙線開放平臺“蘇寧云臺”，10月戰(zhàn)略投資PPTV，并在11月舉辦首屆O2O購物節(jié)，在硅谷成立研究院，進(jìn)軍海外。

在張近東看來，2013年蘇寧做了3件大事：“首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算;二是破除價(jià)格壁壘，6月推行“雙線同價(jià)”;三是破除體驗(yàn)壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店。比如全店開通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推動(dòng)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。”

至此，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的思路已經(jīng)非常清晰，那就是所謂“一體兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。

這個(gè)排名中國民營企業(yè)500強(qiáng)第一的零售巨人轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的一舉一動(dòng)，一直是中國商業(yè)界最吸引注意力的焦點(diǎn)之一。張近東最近在不同場合的幾次講話，都在微博和微信中被廣泛流傳和解讀。外界對于蘇寧轉(zhuǎn)型的判斷，正從質(zhì)疑、觀望，開始逐漸轉(zhuǎn)為積極的態(tài)度，2013年蘇寧云商的股票價(jià)格從低點(diǎn)不足5元，一度攀升到近14元。

雖然蘇寧為轉(zhuǎn)型付出不小的代價(jià)，2013年第3季度財(cái)報(bào)顯示，銷售額同比下降2.5%;虧損1.08億元。但從另一角度來看，蘇寧為轉(zhuǎn)型所交的不菲學(xué)費(fèi)，換取的是自己依然能夠保持在零售行業(yè)的核心地位和互聯(lián)網(wǎng)的船票，這也是未來所有的希望所在——在2013年依然火爆的“雙十一”電商大戰(zhàn)期間，蘇寧還受到很多關(guān)注，而它的老對手國美卻很少被人提及。這就是殘酷的現(xiàn)實(shí)。

只是在戰(zhàn)略意圖全部亮出之后，余下的挑戰(zhàn)就是如何把戰(zhàn)略落地、執(zhí)行。這些變化，將不再集中在高管們的頭腦里，而是要實(shí)實(shí)在在地發(fā)生在每一個(gè)大區(qū)、每一個(gè)門店、每一個(gè)員工身上。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，根本沒有太多時(shí)間留給蘇寧。所以張近東給出的期限是：6個(gè)月。

在門店，可以看到蘇寧轉(zhuǎn)型所有的落地動(dòng)作

張近東說：“所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承。

新街口，南京最繁華的核心商圈。對于總部位于南京的蘇寧來說，蘇寧新街口店無疑是“天子腳下”的“超級明星”。

2012年還在南京大區(qū)負(fù)責(zé)銷售的費(fèi)海軍，2013年被調(diào)任到了新街口店當(dāng)副店長，恰好經(jīng)歷了云商戰(zhàn)略的提出和落地。對于“店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式”的理解，恐怕他是“店商”里最早最深的員工之一。

費(fèi)海軍走到一臺電視前，很自然地拿出自己的手機(jī)掃了一下價(jià)簽上的二維碼，“你看，一樣的價(jià)格，4999。”隨著掃描進(jìn)入易購的商品頁面，費(fèi)海軍主動(dòng)展示出來的價(jià)格的確與眼前的價(jià)簽一致。作為親歷線上線下同價(jià)的店面管理者，他早就適應(yīng)了店內(nèi)員工和消費(fèi)者的變化，“現(xiàn)在，大部分顧客來店里，都要先比一下價(jià)格。”

每天9:30、14:00、18:00三個(gè)時(shí)段，費(fèi)海軍和他的同事們會(huì)根據(jù)易購網(wǎng)站上的同款商品價(jià)格，進(jìn)行3次價(jià)格調(diào)整，“我們有差價(jià)退還系統(tǒng)來保證同價(jià)，商品價(jià)簽需要打印，有時(shí)候會(huì)有時(shí)間差，以后店內(nèi)都更新電子價(jià)簽就好了。”他說。

云商模式落地以來，全新的店面自然是經(jīng)歷了很多維度的全新改造，以配套實(shí)現(xiàn)O2O的功能。尤其像新街口店這樣的旗艦店，比如WIFI信號覆蓋很強(qiáng)，還設(shè)有易購體驗(yàn)區(qū)——不過，這并不是所有門店目前都實(shí)現(xiàn)的“待遇”，預(yù)計(jì)2014年蘇寧將完成100家門店的互聯(lián)網(wǎng)化改造。

更核心的改造來自系統(tǒng)：門店P(guān)OS系統(tǒng)與易購原來是兩個(gè)系統(tǒng)，經(jīng)過兩個(gè)月的組織架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)在數(shù)據(jù)來自同一個(gè)數(shù)據(jù)源：“雙線同價(jià)，全網(wǎng)比價(jià)”。對于同樣的商品，系統(tǒng)能在全國范圍內(nèi)保證大的基準(zhǔn)價(jià)相同，當(dāng)線上與線下價(jià)格不一樣時(shí)，除非特定區(qū)域的促銷，平時(shí)都是就低不就高。

“現(xiàn)在同行門店的人，都直接上易購監(jiān)測我們的價(jià)格了。”費(fèi)海軍開玩笑說。了解家電業(yè)大戰(zhàn)典故的人都能聽出其中的意味，此前到彼此門店勘探價(jià)格還是要費(fèi)些成本和周折的。

和費(fèi)海軍一樣，對于每位進(jìn)店的顧客，店內(nèi)的促銷員都會(huì)主動(dòng)做出這些全新的展示，這在此前是完全不可想象的。從前只要有顧客提起“網(wǎng)上如何”或者“易購如何”，一線員工都非常抵觸和無奈，“網(wǎng)上和我們的貨可不一樣，去買吧，壞了都不知道找誰。”是他們曾經(jīng)最常使用的臺詞。

但現(xiàn)在店員都很善用自己的手機(jī)，有事沒事的時(shí)候就研究商品價(jià)格。他們甚至愿意幫助顧客從線上下單，門店付款門店提貨。因?yàn)楝F(xiàn)在易購的銷量算入線下銷量。從系統(tǒng)后臺可以看到，門店的銷售都標(biāo)有“10渠道”，易購的銷售標(biāo)有“50渠道”，無論是易購下單到店里自提，還是在店里有員工幫助從易購下單，統(tǒng)統(tǒng)都算入門店銷售。

這樣的政策調(diào)整，也讓費(fèi)海軍有一個(gè)明顯的體會(huì)：從某種角度看，店面的一線員工最喜歡線上線下同價(jià)這個(gè)變化，因?yàn)橄噍o相成的是這將影響到他們的收入變化。

以前是主推產(chǎn)品或高毛利商品會(huì)有提成，而同價(jià)之后，升級成了“全渠道全人員全提成制。”也就是無論線上線下的所有商品，只要輸入店員的編號，下單就給促銷員提成。

從一個(gè)管理者的思維出發(fā)，費(fèi)海軍體會(huì)到，O2O以來，更大的學(xué)問來自于線上線下的庫存調(diào)配。這是一套通過后臺系統(tǒng)的優(yōu)化組合：大件商品共用庫存，統(tǒng)一配貨;而小件商品通常大庫有貨，門店也有貨，系統(tǒng)的處理原則是線上訂單優(yōu)先尋源門店的庫存，發(fā)現(xiàn)有貨優(yōu)先配送門店的貨源。

“這可能是確保線上銷售的考量結(jié)果。”費(fèi)海軍說，O2O之后的蘇寧，線上線下物流、采購、價(jià)格、人員都是統(tǒng)一的。他理解未來蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)門店,將集銷售、展示、社交化體驗(yàn)于一體，可線上付款，也可門店提貨。而未來，3C、電器依舊是O2O門店實(shí)體出樣的核心，同時(shí)還可以開設(shè)攝影、美妝、紅孩子等互動(dòng)課堂。上海長寧店已經(jīng)實(shí)驗(yàn)了2年，據(jù)了解效果超過預(yù)期。

和此前不少人的悲觀預(yù)期相反，O2O以及線上線下同價(jià)的戰(zhàn)略，反而帶來了很多單店業(yè)績上的提升，就以新街口店為例，易購的銷量占線下門店零售量的38%，這個(gè)數(shù)字在一年之前還只是10%。而在北京馬連道的蘇寧社區(qū)店，店員也表示：在同價(jià)之后，生意反而更好了一些，因?yàn)楹芏嗫蛻粼诰W(wǎng)上比價(jià)之后，更愿意來實(shí)體店再看看實(shí)物，然后就直接下單了。

2013年11月11日O2O購物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國1600多家線下實(shí)體店平均每小時(shí)涌入100萬人，較上年同期的客流量增長了近4倍，同時(shí)產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個(gè)地區(qū)的配送量就達(dá)到了2萬件/天，創(chuàng)下了2013年的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r(shí)在線人數(shù)突破了1200萬，合計(jì)PV流量5.6億次，移動(dòng)客戶端銷售同比增長了10倍。

面對O2O、線上線下同價(jià)等戰(zhàn)略，一線員工的表現(xiàn)顯然是“歡呼”。但對于蘇寧的中層管理人員來說，這些店面的全新變化，帶來的除了動(dòng)力，還有巨大的挑戰(zhàn)。

以前店長的職責(zé)就是負(fù)責(zé)店面的銷售，而店面升級之后，店面相當(dāng)于被無限的擴(kuò)大了，一方面是所售商品瞬間增擴(kuò)到全品類;另一方面，包括售前售中售后在內(nèi)的服務(wù)需求大量增加，很多易購上的訂單，都要找到店面處理售后服務(wù)。開放平臺上線以來，招商任務(wù)也分?jǐn)傇诹碎T店的頭上，“集團(tuán)鼓勵(lì)大家介紹資源。”能感受到，像費(fèi)海軍這樣的一線管理層，工作量和壓力在不斷遞增。

如今的互聯(lián)網(wǎng)門店是1.0版本，蘇寧將在全國加速復(fù)制和推廣。易購手機(jī)移動(dòng)端入口也增加了“身邊蘇寧”的功能，方便消費(fèi)者選擇在門店自提商品。據(jù)了解，2014年蘇寧會(huì)對門店KPI進(jìn)行調(diào)整，不排除會(huì)對門店制定線上和線下的獨(dú)立銷售和毛利指標(biāo)。

O2O的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)

2013年2月，蘇寧進(jìn)行了大規(guī)模組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從原來的矩陣式組織變?yōu)槭聵I(yè)群組織。

2013年，蘇寧的轉(zhuǎn)型是一次劇烈的組合動(dòng)作，喜憂參半。

轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧第一個(gè)擔(dān)心的就是行業(yè)和社會(huì)反應(yīng)：能否得到外界認(rèn)可，社會(huì)上會(huì)有什么反饋。因?yàn)閷τ谔K寧這樣的企業(yè)，如果沒有行業(yè)的呼應(yīng)和聯(lián)動(dòng)，轉(zhuǎn)型就是孤掌難鳴。“對這個(gè)事情，線下的企業(yè)和行業(yè)給出的是積極的反饋。”蘇寧云商副董事長孫為民說。

實(shí)際上，2013年O2O概念的火熱，為蘇寧的轉(zhuǎn)型做了強(qiáng)大的背書，大家都在重新思考在電商環(huán)境下實(shí)體店的價(jià)值。而蘇寧彎道超車的機(jī)會(huì)，正是來自門店。不夸張地說，這是其他電商企業(yè)完全不具備的殺手锏。一個(gè)門店，占據(jù)了地理上核心的位置，商業(yè)能力覆蓋周圍1～3公里，這是“電商”難以復(fù)制的資源和能力。因此如何充分利用店面這個(gè)“前臺”資源并發(fā)揮到極致才是重要的。

沿著“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”的方向跑步執(zhí)行，是一件毫無疑義的事情。一個(gè)可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實(shí)體店、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)設(shè)備、社交媒介、家庭傳統(tǒng)媒介、音樂會(huì)、促銷活動(dòng)等全渠道，2010年以來，盡管其門店總體數(shù)量和經(jīng)營面積均有下降，但線上業(yè)務(wù)收入、整體收入、門店增長等整體業(yè)績都明顯復(fù)蘇。

而蘇寧所確定的云商模式，是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式。而O2O的本質(zhì)則是店面的互聯(lián)網(wǎng)化。2013年12月，蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯(lián)網(wǎng)化門店。

店面的互聯(lián)網(wǎng)化究竟應(yīng)該是什么樣?蘇寧對O2O戰(zhàn)略明確了幾個(gè)方向：

首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔(dān)銷售職能，而互聯(lián)網(wǎng)化的目標(biāo)，將改變重新梳理店面的功能和定位，評估的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重也要隨之變化。比如是否承擔(dān)產(chǎn)品的展示、品牌推廣的職能，是否能促進(jìn)商品和顧客的互動(dòng)體驗(yàn)，以及發(fā)揮物流和客服的服務(wù)等價(jià)值。

第二，商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)后臺支持下的大量虛擬化方式，形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說：“技術(shù)層面不排除有第3方公司的出現(xiàn)，就像互聯(lián)網(wǎng)量販機(jī)、自提柜等全新的互聯(lián)網(wǎng)道具。”

不僅如此，購物的流程和消費(fèi)者的互動(dòng)，一定要環(huán)境開放并有硬件支持。現(xiàn)在蘇寧的門店改造正在進(jìn)行，店面覆蓋WIFI和電子價(jià)簽的更換。“如果每個(gè)店面都增設(shè)這些硬件，投資額會(huì)很大，但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件。”孫為民說。

第三是人員的互聯(lián)網(wǎng)化。相比曾經(jīng)聞網(wǎng)色變的店面導(dǎo)購，如今的工作方式對一線導(dǎo)購員的改變非常大。現(xiàn)在他們每天都會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)先比價(jià)，尋找優(yōu)勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰(zhàn)略來說顯然是不夠的，未來的思路在于，怎么把社交工具變成員工的個(gè)人會(huì)員管理系統(tǒng);怎么把企業(yè)的會(huì)員管理，分解成個(gè)人的圈層管理，還要有后臺數(shù)據(jù)支持員工和消費(fèi)者互動(dòng)。

事實(shí)上，所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式，蘇寧的店面在下沉到四線城市時(shí)，就親歷了圈際營銷帶來的壓力，“所有的銷售都靠關(guān)系”。蘇寧希望通過以個(gè)人為中心促銷，以員工代表公司，公司反向支撐每個(gè)人的運(yùn)營，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，讓圈際效應(yīng)轉(zhuǎn)起來——這無疑將是一場巨大的裂變。

從一個(gè)管理者的思維出發(fā)，費(fèi)海軍體會(huì)到，O2O以來，更大的學(xué)問來自于線上線下的庫存調(diào)配。這是一套通過后臺系統(tǒng)的優(yōu)化組合：大件商品共用庫存，統(tǒng)一配貨;而小件商品通常大庫有貨，門店也有貨，系統(tǒng)的處理原則是線上訂單優(yōu)先尋源門店的庫存，發(fā)現(xiàn)有貨優(yōu)先配送門店的貨源。

“這可能是確保線上銷售的考量結(jié)果。”費(fèi)海軍說，O2O之后的蘇寧，線上線下物流、采購、價(jià)格、人員都是統(tǒng)一的。他理解未來蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)門店,將集銷售、展示、社交化體驗(yàn)于一體，可線上付款，也可門店提貨。而未來，3C、電器依舊是O2O門店實(shí)體出樣的核心，同時(shí)還可以開設(shè)攝影、美妝、紅孩子等互動(dòng)課堂。上海長寧店已經(jīng)實(shí)驗(yàn)了2年，據(jù)了解效果超過預(yù)期。

和此前不少人的悲觀預(yù)期相反，O2O以及線上線下同價(jià)的戰(zhàn)略，反而帶來了很多單店業(yè)績上的提升，就以新街口店為例，易購的銷量占線下門店零售量的38%，這個(gè)數(shù)字在一年之前還只是10%。而在北京馬連道的蘇寧社區(qū)店，店員也表示：在同價(jià)之后，生意反而更好了一些，因?yàn)楹芏嗫蛻粼诰W(wǎng)上比價(jià)之后，更愿意來實(shí)體店再看看實(shí)物，然后就直接下單了。

2013年11月11日O2O購物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國1600多家線下實(shí)體店平均每小時(shí)涌入100萬人，較上年同期的客流量增長了近4倍，同時(shí)產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個(gè)地區(qū)的配送量就達(dá)到了2萬件/天，創(chuàng)下了2013年的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r(shí)在線人數(shù)突破了1200萬，合計(jì)PV流量5.6億次，移動(dòng)客戶端銷售同比增長了10倍。

面對O2O、線上線下同價(jià)等戰(zhàn)略，一線員工的表現(xiàn)顯然是“歡呼”。但對于蘇寧的中層管理人員來說，這些店面的全新變化，帶來的除了動(dòng)力，還有巨大的挑戰(zhàn)。

以前店長的職責(zé)就是負(fù)責(zé)店面的銷售，而店面升級之后，店面相當(dāng)于被無限的擴(kuò)大了，一方面是所售商品瞬間增擴(kuò)到全品類;另一方面，包括售前售中售后在內(nèi)的服務(wù)需求大量增加，很多易購上的訂單，都要找到店面處理售后服務(wù)。開放平臺上線以來，招商任務(wù)也分?jǐn)傇诹碎T店的頭上，“集團(tuán)鼓勵(lì)大家介紹資源。”能感受到，像費(fèi)海軍這樣的一線管理層，工作量和壓力在不斷遞增。

如今的互聯(lián)網(wǎng)門店是1.0版本，蘇寧將在全國加速復(fù)制和推廣。易購手機(jī)移動(dòng)端入口也增加了“身邊蘇寧”的功能，方便消費(fèi)者選擇在門店自提商品。據(jù)了解，2014年蘇寧會(huì)對門店KPI進(jìn)行調(diào)整，不排除會(huì)對門店制定線上和線下的獨(dú)立銷售和毛利指標(biāo)。

O2O的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)

2013年2月，蘇寧進(jìn)行了大規(guī)模組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從原來的矩陣式組織變?yōu)槭聵I(yè)群組織。

2013年，蘇寧的轉(zhuǎn)型是一次劇烈的組合動(dòng)作，喜憂參半。

轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧第一個(gè)擔(dān)心的就是行業(yè)和社會(huì)反應(yīng)：能否得到外界認(rèn)可，社會(huì)上會(huì)有什么反饋。因?yàn)閷τ谔K寧這樣的企業(yè)，如果沒有行業(yè)的呼應(yīng)和聯(lián)動(dòng)，轉(zhuǎn)型就是孤掌難鳴。“對這個(gè)事情，線下的企業(yè)和行業(yè)給出的是積極的反饋。”蘇寧云商副董事長孫為民說。

實(shí)際上，2013年O2O概念的火熱，為蘇寧的轉(zhuǎn)型做了強(qiáng)大的背書，大家都在重新思考在電商環(huán)境下實(shí)體店的價(jià)值。而蘇寧彎道超車的機(jī)會(huì)，正是來自門店。不夸張地說，這是其他電商企業(yè)完全不具備的殺手锏。一個(gè)門店，占據(jù)了地理上核心的位置，商業(yè)能力覆蓋周圍1～3公里，這是“電商”難以復(fù)制的資源和能力。因此如何充分利用店面這個(gè)“前臺”資源并發(fā)揮到極致才是重要的。

沿著“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”的方向跑步執(zhí)行，是一件毫無疑義的事情。一個(gè)可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實(shí)體店、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)設(shè)備、社交媒介、家庭傳統(tǒng)媒介、音樂會(huì)、促銷活動(dòng)等全渠道，2010年以來，盡管其門店總體數(shù)量和經(jīng)營面積均有下降，但線上業(yè)務(wù)收入、整體收入、門店增長等整體業(yè)績都明顯復(fù)蘇。

而蘇寧所確定的云商模式，是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式。而O2O的本質(zhì)則是店面的互聯(lián)網(wǎng)化。2013年12月，蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯(lián)網(wǎng)化門店。

店面的互聯(lián)網(wǎng)化究竟應(yīng)該是什么樣?蘇寧對O2O戰(zhàn)略明確了幾個(gè)方向：

首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔(dān)銷售職能，而互聯(lián)網(wǎng)化的目標(biāo)，將改變重新梳理店面的功能和定位，評估的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重也要隨之變化。比如是否承擔(dān)產(chǎn)品的展示、品牌推廣的職能，是否能促進(jìn)商品和顧客的互動(dòng)體驗(yàn)，以及發(fā)揮物流和客服的服務(wù)等價(jià)值。

第二，商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)后臺支持下的大量虛擬化方式，形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說：“技術(shù)層面不排除有第3方公司的出現(xiàn)，就像互聯(lián)網(wǎng)量販機(jī)、自提柜等全新的互聯(lián)網(wǎng)道具。”

不僅如此，購物的流程和消費(fèi)者的互動(dòng)，一定要環(huán)境開放并有硬件支持。現(xiàn)在蘇寧的門店改造正在進(jìn)行，店面覆蓋WIFI和電子價(jià)簽的更換。“如果每個(gè)店面都增設(shè)這些硬件，投資額會(huì)很大，但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件。”孫為民說。

第三是人員的互聯(lián)網(wǎng)化。相比曾經(jīng)聞網(wǎng)色變的店面導(dǎo)購，如今的工作方式對一線導(dǎo)購員的改變非常大。現(xiàn)在他們每天都會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)先比價(jià)，尋找優(yōu)勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰(zhàn)略來說顯然是不夠的，未來的思路在于，怎么把社交工具變成員工的個(gè)人會(huì)員管理系統(tǒng);怎么把企業(yè)的會(huì)員管理，分解成個(gè)人的圈層管理，還要有后臺數(shù)據(jù)支持員工和消費(fèi)者互動(dòng)。

事實(shí)上，所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式，蘇寧的店面在下沉到四線城市時(shí)，就親歷了圈際營銷帶來的壓力，“所有的銷售都靠關(guān)系”。蘇寧希望通過以個(gè)人為中心促銷，以員工代表公司，公司反向支撐每個(gè)人的運(yùn)營，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，讓圈際效應(yīng)轉(zhuǎn)起來——這無疑將是一場巨大的裂變。