? 就在張瑞敏的辦公室里，長期擺放著一張照片。照片上，一艘巨輪正在傾覆，標(biāo)題是：《企業(yè)為什么失敗》。曾經(jīng)輝煌的諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)的衰敗，昭示著企業(yè)不可能依賴一成不變的技術(shù)或產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)永久的成功。而他們被顛覆的一個(gè)共性是：都在面臨技術(shù)范式和市場消費(fèi)范式的變化時(shí)，沒有做出快速響應(yīng)。
? 企業(yè)成長取決于兩個(gè)變量——戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，前者決定后者。互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)戰(zhàn)略從以企業(yè)為中心，真正轉(zhuǎn)向以用戶為中心。由于信息的充分對稱和透明，逼迫企業(yè)不得不將主動(dòng)權(quán)移交給用戶。“可以說，企業(yè)的生死，決定權(quán)掌握在客戶手里，企業(yè)能做的只能是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。”張瑞敏對此表示。
? 基于從創(chuàng)立之初就葆有的危機(jī)意識(shí)，海爾一直以“自以為非”、“唯一不變的是變化”作為自己的DNA。張瑞敏甚至在內(nèi)部說：“我們每天都在自殺”。而不深入海爾，就很難理解海爾人所說的“永遠(yuǎn)不等別人來革自己的命”的特殊語境。
? 海爾提出要“砸掉組織”，細(xì)究起來就是要砸掉不符合時(shí)代思維的人。而海爾要實(shí)現(xiàn)“人人都是創(chuàng)客”、“每個(gè)人都是CEO”，讓員工不需要管理推動(dòng)就會(huì)自動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)，組織思維是決定因素。
? 在張瑞敏看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，一方面體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在海爾是“砸掉組織”后形成的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織;另一方面是對待用戶供應(yīng)鏈的再造。從傳統(tǒng)時(shí)代的大規(guī)模制造到按需設(shè)計(jì)、制造和配送的大規(guī)模定制。
開篇導(dǎo)語：
“海爾?為什么要去海爾?”
2014年3月1日《中外管理》主辦的一個(gè)管理論壇現(xiàn)場，一位業(yè)內(nèi)已頗有影響力的民營企業(yè)家，對剛從海爾采訪歸來的本刊總編不加掩飾地面露不解。
的確，如今風(fēng)頭正盛的是小米、阿里、騰訊和華為，它們攜互聯(lián)網(wǎng)思維四處突擊，頗有摧枯拉朽之勢。而吹響轉(zhuǎn)型號(hào)角多年、心無旁騖埋頭自我變革的海爾，在外界看來，似乎已不再代表新銳與先鋒。
這家曾被公認(rèn)為中國企業(yè)領(lǐng)航者的巨艦，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否已“廉頗老矣”?中國企業(yè)家群體中唯一被稱作“管理哲學(xué)家”的張瑞敏，能否通過“自以為非”的全面變革引領(lǐng)海爾繼續(xù)成為“時(shí)代的企業(yè)”?
實(shí)際上，談到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，沒有哪個(gè)企業(yè)像海爾起步那么早、“折騰”那么久、動(dòng)靜那么大。
